Los empleadores buscan empleados que contribuyan de inmediato, se adapten rápidamente y crezcan con la organización. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial está transformando el trabajo de nivel inicial de formas que las empresas encuentran difíciles de predecir. Los empleadores lo cuestionan todo: ¿cuán efectivas son sus personas en un mundo impulsado por IA? ¿Cuántas personas necesitan realmente? ¿Cómo pueden estar seguros de que su equipo tendrá las habilidades necesarias para mantener su negocio competitivo en el futuro? Los graduados se preguntan cómo adquirirán la experiencia necesaria para avanzar, dónde la adquirirán y cuánto tiempo seguirá siendo relevante. Según el Informe de Progreso Humano del ETS 2026, los trabajadores esperan que la IA participe en el 52% de su trabajo en dos años, frente al 32% actual.
Incluso cuando la IA transforma la forma en que se realiza el trabajo, el talento emergente sigue siendo esencial. Los puestos en etapas tempranas de su carrera hacen más que asignar la responsabilidad de tareas rutinarias. También son el campo de formación donde las organizaciones desarrollan a los especialistas, gestores y líderes que necesitan. El trabajo puede cambiar, pero las organizaciones siguen necesitando personas con las habilidades adecuadas y duraderas para aprender el negocio, ejercer el juicio y asumir mayores responsabilidades.
El talento está ahí, pero los empleadores no tienen acceso a las señales adecuadas. Los sistemas de contratación no suelen estar diseñados para reconocer el potencial fuera de patrones familiares. Un candidato capaz puede provenir de una institución desconocida, de un programa académico poco convencional o de un entorno diferente al de los empleados que han tenido éxito previamente. Eso no hace que la persona no esté cualificada: hace que la calidad de la evidencia utilizada para evaluar a esa persona sea fundamental.
Que los empleadores no reconozcan la calidad de un candidato no significa que ese candidato no tenga valor. Cuando los empleadores pasan por alto el talento emergente, es porque carecen de métodos fiables y escalables para identificar el potencial y mitigar el riesgo de contratación. Cada decisión de contratación implica riesgos, y los empleadores se preguntan 1) si un candidato puede realizar el trabajo, y 2) si el tiempo, la formación y los recursos invertidos en esa persona generarán un mejor rendimiento, retención y valor a largo plazo.
La mayoría de las señales usadas para responder a esas preguntas nunca fueron diseñadas para medir el potencial.
Contratar por lo que más importa
Un proceso de selección más sólido comienza separando lo que un candidato debe aportar de lo que el empleador puede desarrollar.
La comunicación, la adaptabilidad, el juicio, la tolerancia a la ambigüedad, la resolución de problemas y la capacidad de aprendizaje son capacidades fundamentales que deberían impulsar las decisiones sobre el talento. El conocimiento de sistemas técnicos, herramientas y procesos se desarrolla mejor mediante la incorporación, la mentoría y la formación específica que se realiza después de la contratación.
Las descripciones de puestos de nivel inicial invierten esa prioridad. Incluyen largas listas de requisitos técnicos y exigen experiencia previa, incluso cuando se pueden enseñar competencias específicas de un dominio a candidatos con el puesto adecuado. Esto no significa bajar los estándares. Significa que las organizaciones deben aclarar qué estándares son los más importantes.
Por qué las señales tradicionales de contratación no son suficientes
Los títulos, la reputación institucional, los currículums, las recomendaciones, los títulos laborales anteriores y los años de experiencia proporcionan información sobre un candidato. Los títulos y expedientes académicos pueden verificar que un candidato completó un programa, y los currículums pueden ofrecer evidencia autodeclarada de experiencia, pero ninguno de los dos valida que el candidato tenga las capacidades necesarias para el éxito laboral.
Cuando no hay información más sólida disponible, los empleadores se basan en las señales que conocen. A menudo, al depender de estas señales, los candidatos prometedores de nivel inicial son descartados del proceso antes de que su potencial se haya aclarado.
Los responsables de contratación con experiencia sin duda desarrollan un gran sentido del talento. Tras años entrevistando candidatos y observando el rendimiento en el trabajo, aprenden a reconocer patrones asociados al éxito. Lo saben cuando lo ven.
Este conocimiento es difícil de explicar, complicado de medir y casi imposible de aplicar de forma consistente en toda una organización: es una inferencia humana y, por su propia naturaleza, es único para el ser humano que lo ejerce. Sin pruebas más sólidas o fiables, incluso los responsables de selección experimentados recurren a señales familiares que ofrecen una visión parcial del potencial de un candidato.
Dos candidatos con títulos similares y currículums comparables podrían presentar diferencias sustanciales en juicio, adaptabilidad, comunicación, capacidad de aprendizaje y idoneidad para el puesto. Las señales tradicionales de contratación deben complementarse con pruebas directas válidas y fiables de capacidad para superar sesgos, identificar la idoneidad y evitar perder talento que podría cambiar la trayectoria de un negocio.
La ciencia detrás de la medición directa de habilidades no es nueva, pero los avances en inteligencia artificial y tecnología de menor coste están haciendo que la evidencia validada y específica para cada rol sea práctica, a la escala que requiere la adquisición de talento emergente. Las evaluaciones basadas en el rendimiento, simulaciones, proyectos aplicados, portafolios y demostraciones de resolución de problemas pueden aportar pruebas que van más allá de la inferencia basada en credenciales o currículums.
Estas herramientas pueden ayudar a los empleadores a definir el éxito e identificar candidatos que cumplan con esos requisitos. No sustituyen el juicio humano en las decisiones de contratación. La ganancia de valor está en mejorar el proceso cuando varios candidatos parecen igualmente cualificados en el papel; la forma en que se expresa o cuantifica ese valor depende de los interesados implicados.
Una mejor información puede ayudar a responder preguntas que las señales convencionales de contratación no pueden. ¿Qué candidatos tienen más probabilidades de adaptarse? ¿Quién tiene el criterio necesario para el puesto? ¿Quién tiene la capacidad de aprender? ¿Qué persona tiene más probabilidades de retener y crecer hasta convertirse en líder?
El objetivo no es la predicción perfecta. Es una mejor decisión que la que se basa únicamente en información incompleta.
La medición confiable cambia la ecuación de inversión
Los empleadores no se oponen a desarrollar talento recién contratado y de nivel inicial. Dudan en invertir tiempo, formación y recursos en alguien que puede irse, rendir por debajo o resultar ser un poco adecuado.
Una evidencia más sólida puede cambiar esa percepción. Cuando un empleador tiene mayor confianza en que un candidato posee las habilidades duraderas requeridas, la formación técnica se convierte en una inversión más informada.
Esa confianza puede favorecer un tiempo de competencia más rápido, mayor productividad y retención, menores costes de reclutamiento, mayor movilidad interna y una cartera de talento menos cíclica y predecible.
La medición confiable también puede hacer que el desarrollo profesional sea más significativo. En lugar de ofrecer a todos los empleados la misma formación, los empleadores pueden identificar fortalezas y carencias individuales y construir vías de aprendizaje alineadas tanto con el potencial del empleado como con las necesidades actuales y futuras de la organización. Los empleados adquieren una mejor comprensión de sus habilidades, una dirección más clara sobre dónde centrar su desarrollo y mayor capacidad para adaptarse y mantenerse relevantes a medida que el trabajo cambia.
El valor de una evaluación no es la evaluación en sí. El valor está en recopilar información fiable, entender qué significa en el contexto previsto y ayudar a las personas a usarla para tomar mejores decisiones. Al mejorar la calidad de la información disponible para empleadores y empleados, las organizaciones pueden identificar talento con mayor confianza e invertir en el desarrollo de las personas de forma más eficaz.
Tres pasos para desbloquear el potencial
Las organizaciones pueden empezar con tres cambios.
- Define el éxito identificando las capacidades duraderas que distinguen a los de alto rendimiento y impulsan los resultados empresariales.
- Complementa los títulos, currículums y experiencia previa con evidencia directa de habilidades, capacidad y potencial.
- Separa lo que los candidatos deben aportar de lo que la organización puede enseñar, contrata para que encaje y luego invierta intencionadamente en el desarrollo técnico que necesitan los empleados.
Los candidatos de nivel inicial no siempre llegarán con todas las cualificaciones técnicas, pero muchos poseerán las capacidades duraderas necesarias para aprender, adaptarse y crecer.
Las organizaciones que mejoran la identificación de esas capacidades pueden ampliar sus grupos de talento, crear mejores coincidencias y crear vías más claras desde el potencial de nivel inicial hasta el rendimiento a largo plazo. Las organizaciones que ganen la guerra por el talento serán aquellas que utilicen las herramientas adecuadas para reconocer el potencial desde el principio, desarrollar a su gente de forma intencionada y empoderar a su gente para alcanzar su máximo potencial.